恐惧感啊，就像剪头发的时候，你都会觉得师傅的剃刀会从脖子上，滋啦一声，割过去。

年3月3日，厦门带着花粉的阳光，温柔地铺在了黄健办公室“绚烂之极而归于平坦”的匾额上。吹面不寒杨柳风里，勾起他对恐惧感有这样生动记忆的事情，发生在年厦门闷热的8月。

那个月，媒体曝出市场上的燕窝产品中的血燕品类，亚硝酸盐含量平均达毫克/千克，已超过国家最高限量标准63倍之多。舆论哗然、燕窝行业震颤。而彼时，燕之屋已是全国连锁门店达多家，正谋划上市的行业巨头，自然首当其冲——连锁门店遭受强烈冲击，关、并、停到只剩家，资金链逼近生死线。黄健第一次体验到企业盛极而衰的恐惧感。

时间拾级而上。在如今的阿胶、人参、玛咖、燕窝等保健食品市场上，仍旧活跃着大量的有品类无品牌、有标价无标准的企业。尽管国内保健食品行业诞生了几大国有巨头，但在细分的领域里，用20年时间，从家庭作坊做到年销售10多亿元，进而触底反弹成为行业质量标准的制定者和标杆的企业，燕之屋是当之无愧的翘楚。

“血燕事件”就是一把割向燕之屋的剃刀，割掉了燕之屋经营了10多年的辉煌。却同时，隐忍、敏感、砥砺前行的黄健又用5年的标准化、时尚化、差异化、新零售，迎来了燕之屋的二次亮眼。

保持恐惧感是一种希望活着的力量，它是像黄健一样的闽商的集体智慧。作为中国样本式爱拼才会赢的“海洋商人”，他们内在的动力或许就像黄健一样，源于对福建柘荣县山村逼仄的恐惧——那里盛产古老的剪纸和太子参，5年前才送达了第一个快递包裹。

旧十年：品牌就是一种预见

聊起早年的职场经历，黄健讲到一个有趣细节。

当年抛弃公职，在韩资企业做质检员的时候，他从早上8点到晚上8点，都会跟在韩国上司身后，拎包、工作，加班后一起喝酒舒压。第二天，领导休息，他一个人下厂工作。以至于一年时间不到，即使语言不通，“一个眼神，我就知道他想说什么。”

勤奋、用心、能吃苦，几乎是那一代白手起家的闽商们的共同特点，而黄健又多了一层“读心术”。

数学老师的人生重力

如果评价黄健不是个好老师，应该也不算过分。

在教高中数学的三年里，黄健与比他仅年轻3岁左右的学生们打成了一片。“大孩子带着小孩子”。带过一届毕业生后，黄健也因为自己“太年轻”，把自己从主科老师带成了副科老师。

黄健的心思从来没有在课堂上安分过，或许就像他喜欢《人类简史》《未来简史》等书籍一样，源于对未知的渴望。于是，在得知厦门有个韩资帐篷企业招聘员工时，他也填了一份简历。复试通知意外地到手，他立即办了停薪留职，辗转十几个小时由柘荣县坐大巴来到了厦门。

柘荣县地缘偏僻，甚至五年前才能送达快递。山区环境的逼仄，刺激这个青年开始了第一场冒险。

年，厦门大桥刚刚通车。中国第一座跨海大桥连通厦门本岛的富丽繁华，让20多年后的黄健仍然唏嘘不已——它就像是一座单向桥，让黄健再也没有想过孑孓而返。

从某种角度讲，外在视野的放大与内在改变的渴望，是所有创业者的“洪荒之力”。放在改革开放之初的中国，这种滋长在几乎所有人心中的欲望，也成了推动中国现代商业文明进入快车道的第一座加油站。

顺利入职后，黄健被安排到了品质管理部，这成了左右他商业观的关键节点。

作为一家韩资对外出口企业，其对品控的要求，达到了严苛的地步。在流行涂改液修改报表错误的年代，若发现有更改痕迹，“比如说12写成13，把2改成3，他们就把整个(报表)撕掉。反正你就不能有一点点的差错。”

质量的吹毛求疵，是所有成功企业家的标配，这也成了黄健创办燕之屋后奉行的圭皋。以至于，多年之后，黄健把这种对质量的“偏执”要求，实践到了自己的工厂。

比如，年，他把燕窝加工厂做成透明工厂，从选材、用水、挑毛、炖煮各个环节，实行开放式管理与生产。现场更准备了放大镜等工具，接受全社会的品质检验。

如果说，从教育人到被教育的角色转换，是不安分的黄健，逃脱“人生重力”的一次关键跳跃;那么，顺着当年一波出国潮，击水千里远赴新加坡，成了这次跳跃的最终归宿。

值得一提的是，上世纪90年代的这股出国潮，让传统闽商小目标、小资本、小规模的“小经济”模式发生了质变。新一代闽商，如丁世忠、周少雄、许连捷，开始利用福建沿海地理条件、侨乡优势，把国外的先进技术与品牌意识引进到大陆，形成了影响中国经济的“晋江模式”。由此，诞生了安踏、七匹狼、恒安国际等全国知名的狼性闽商企业。

或许当时黄健并未意识到，自己跳到了左右中国商业史的关键节点上。

连锁是一场有预见的冒险

“亚洲四小龙”新加坡，成了黄健的另一个福地。

自年前的明朝，燕窝因“大养肺阴”，被东南亚及大陆达官贵人们熟知后，它便成了与人参并驾齐驱的“圣药”，在《红楼梦》等多个典籍中大为推崇。随着历史的迭代，东南亚及中国香港、台湾等地区食之为盛。而新加坡“那里满街都是燕窝店”。

20多岁敏锐的黄健预感到，燕窝的独特营养价值和丰富的历史，在经济实力不断攀升的大陆将会有巨大的潜力市场，于是托朋友帮助，考察了马来西亚、印尼等燕窝生产地和渠道，果断回国创业。

那是年。燕窝在大陆仍旧是集中在同仁堂等药店的高端药材，市场化几乎为零，食用者甚少，更无品牌出现。黄健联合姐姐与妻子，成立“双丹马”燕窝品牌，开创了燕窝专营的先河。

开店资金有限，黄健只能在自家70多平方米屋子的底层，改造了一间加工房。把燕窝从东南亚采购进来后，他们做些简单包装，贴上“双丹马”的牌子，然后在厦门中山路的华联商厦，租了一个2米长的柜台，开始尝试将燕窝从药店剥离，进行市场化专营代销。

年，中国的商业时间，从代销走到了连锁经营的时代。由麦当劳、肯德基引领的特许加盟模式开始在大陆风靡。

黄健是偶然知道连锁这个新兴概念的。那天他在看《中国经营报》，上面一个小广告引起了他的注意：由国家商务部主办的第二届连锁经营大会，马上就要召开。那么燕窝是不是也可以做连锁加盟?

此前，黄健的燕窝代销生意已经做得风生水起，仅上海地区的代理商，一年便有多万元的营业额，而“双丹马”也已经升级改名为更有品牌感知度的“燕之屋”品牌。这时候选择改道走品牌特许加盟的路子，或多或少有些冒进与冒险。

冒险的方法论

首先是品牌知名度问题。“燕之屋”当时虽然在代理商处具有一定知名度，但从代理到加盟，需要从2B直面2C，品牌影响力有限。其次，市场接受度问题。当时虽然燕窝已经逐渐被高消费群体接受，但是做成加盟店后，面临店租、规范性等诸多问题。

变轨是最难的创新。员工，即使枕边人，也不太支持黄健的特许加盟想法。

而黄健再次凭借自己敏锐的商业触觉，“大逆不道”，“既然麦当劳可以，为什么燕之屋不可以?”

于是，黄健自费报名连锁经营大会后，拉着老婆和三位员工，五个人挤在一辆小轿车里，把巨大的KT板展架和几个临时做的礼品包装燕窝，从驾驶位一直硬塞抻到后备厢，满满当当地一路从厦门开往温州，再到上海。

相对于此前市面上丰富的冰糖燕窝，或者其他掺了木耳、银耳的罐头类产品，燕之屋一直秉承的全燕窝礼盒装产品，受到了广泛